Vaše strategie je v pořádku. Jen se cestou dolů ztrácí.
Většina firem neselhává ve strategii. Selhává ve čtyřech patrech mezi zasedačkou vedení a každodenní prací. Kde přesně strategie uniká a tři testy, které můžete provést ještě tento týden.
Většina firem neselhává ve strategii. Selhává cestou dolů.
Samotná strategie bývá v pořádku. Vymysleli ji chytří lidé v místnosti s dobrými daty a dostatkem času. Všichni z výjezdního zasedání odcházeli a souhlasně kývali. Pak se strategie vydala na cestu budovou. Někde mezi zasedačkou vedení a pondělním ránem týmu ztratila tvar.
Té cestě se věnuji 18 let. Začátky v testování, potom startupy, banky s 10 000 zaměstnanci a medtech. Mám za sebou spoluvedení bankovní organizace, která vyrostla z 60 na více než 350 lidí. Vzorec je pozoruhodně stálý. Strategie uniká ve stejných čtyřech patrech a stejnými způsoby.
4. patroZasedačka vedení
„Zvýšit počet vracejících se zákazníků.“ Všem v místnosti je to jasné a nikde jinde se to změřit nedá.
První únik nastane dřív, než strategie vůbec opustí místnost. Je napsaná jako směr, ne jako něco, co si může kdokoli ověřit. „Zvýšit počet vracejících se zákazníků“ je dobrý záměr. Ale o kolik? Do kdy? Jak to budeme měřit? Kdo za to číslo odpovídá?
Pokud vedení nedokáže na tyto čtyři otázky odpovědět do minuty, každé patro pod ním si je zodpoví jinak. A každé patro bude přesvědčené, že strategii naplňuje.
PříznakSe strategií všichni souhlasí, ale nikdo vám neřekne, jestli funguje.
ŘešeníJedno číslo na každý strategický cíl, s výchozí a cílovou hodnotou, termínem a vlastníkem. Pokud to nedokážete změřit, ještě jste to nedorozhodli.
3. patroManagement
KPI, které sledují aktivitu, ne strategii. Všechno svítí zeleně. Nic se nehýbe.
Tohle je nejpohodlnější únik, protože vypadá jako kontrola. Dashboardy jsou plné. Každé oddělení reportuje včas. Jenže metriky měří, co jednotlivá oddělení dělají, ne jestli se strategie pohnula. Uzavřené tikety. Projekty v harmonogramu. Uskutečněné schůzky.
Když všechny semafory svítí zeleně a obchodní výsledek stojí na místě, semafory měří špatnou věc.
PříznakReporty, které jsou vždycky zelené, a strategie, která se v nich nikdy neobjeví.
ŘešeníU každého KPI se zeptejte „a co z toho?“ Pokud řetězec odpovědí nedojde ke strategickému cíli nejpozději ve dvou krocích, jde o metriku aktivity. Nechte ji týmu a z dashboardu managementu ji vyřaďte.
2. patroProduct Owner
Tady se strategie každý den střetává s dodávkou. Mandát k tomu ale obvykle chybí.
U Product Ownera se strategie musí proměnit v rozhodnutí: tohle, ne tamto. Tady se ze zadání „víc vracejících se zákazníků“ stane rozhodnutí „věrnostní program postavíme dřív než novou pokladnu“. Je to nejstrategičtější role v celé vývojové organizaci, a přesto se s ní často zachází, jako by šlo jen o správu backlogu.
Když PO strategii neznají, nemají čísla nebo nesmějí říct ne, backlog se zaplní požadavky toho, kdo křičel nejhlasitěji. Strategii nikdo neodmítne. Jen ji přehlasují, tiket po tiketu.
PříznakBacklog, který odráží hlasitost stakeholderů, ne strategické priority.
ŘešeníDejte každému PO strategické číslo, které jeho produkt ovlivňuje, a výslovné právo odmítnout práci, která ho neovlivňuje. A pak měřte, jak PO rozhodují, ne kolik tiketů zpracují.
1. patroTým
Plný kalendář. Schůzky, které skončí bez rozhodnutí. Z „dost dobrého“ se stává standard.
Než strategie dorazí k týmu, je z ní seznam úkolů. Tým tvrdě pracuje, často opravdu hodně tvrdě. Jenže týden mu sežerou schůzky, které informují, místo aby rozhodovaly. Nikdo vám neřekne, proč je tahle práce důležitější než ta další.
Dobří lidé v takové situaci dělají to, co dobří lidé dělají: odvedou, co se po nich chce, dost dobře. A z „dost dobrého“ se potichu stane standard.
Jenže „dost dobré“ na růst firmy nestačí.
PříznakVytížený tým, který nedokáže propojit svou práci s obchodním výsledkem.
ŘešeníKaždý úkol dostane své „abychom“: „děláme X, abychom dosáhli Y“. Pokud nikdo nedokáže větu dokončit, práce počká.
3Testy
Tři testy, které můžete provést ještě tento týden
K nalezení úniků nepotřebujete transformační program. Stačí tři upřímné rozhovory.
- Test jednoho čísla
Zeptejte se každého člena vedení: „Které číslo nám řekne, že náš hlavní strategický cíl funguje, a jakou má dnes hodnotu?“ Spočítejte, kolik různých odpovědí dostanete.
- Test „abychom“
Vyberte náhodně tři položky z aktuálního sprintu jednoho týmu. Požádejte tým, aby dokončil větu „děláme to, abychom…“. Zkontrolujte, jestli odpovědi dojdou až ke strategickému cíli.
- Test rozhodnutí
Projděte pravidelné schůzky z minulého týdne. U každé si zapište rozhodnutí, která z ní vzešla, každé s vlastníkem a termínem. Schůzky s prázdným seznamem jsou místa, kde vaše strategie umře.
Pokud všechny tři testy dopadnou dobře, problém je opravdu ve strategii. Podle mé zkušenosti se to stává zřídka.
◐Zrcadlo
Často je mou rolí nastavit zrcadlo. Ne všechno, co uvidíte, se vám bude líbit. Ale nespravíte to, na co se nechcete podívat.
Neexistuje žádný zázračný univerzální framework, který by uzavřel propast mezi zasedačkou vedení a každodenní prací. Existuje ale důsledný způsob, jak najít místa, kudy uniká vaše strategie, a opravit je patro po patře.